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市場經濟中，項目的成本控制在整個項目管理以至于整個施工企業(yè)管理中都有著重要的地位。企業(yè)通過加強內部成本控制，在各個環(huán)節(jié)里采取一系列措施，把成本降到最低程度，才可以憑借其成本低的優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中獲得有利的地位。

施工企業(yè)成本控制的作用

　　施工企業(yè)在組織建筑工程的施工過程中，需要消耗一定數(shù)量的活動和物化勞動，消耗在建安裝工程上的活勞動和物化勞動的總和，構成了該工程的生產費用。通過成本控控制，可以發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)經營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結經驗，提高施工企業(yè)的管理水平。其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業(yè)社會積累的源泉。在預算造價已定的條件下，成本越低，企業(yè)的利潤就越多。所以說有效降低工程成本是增加施工企業(yè)利潤的主要來源之一，因此施工企業(yè)在實際管理中必須重視企業(yè)的成本控制。

　　一、建筑施工企業(yè)成本控制中存在的問題

　　(1)事前編制預算中存在的問題。

　　首先，建筑工程沒有具體的工作地點，哪里有工程招標就要到哪里去，所以對當?shù)氐慕ㄖ咭罁?jù)掌握就會不全不準，對當?shù)氐幕厩闆r掌握不細，導致預算編制內容不全面、粗糙、模糊、缺乏具體項目和明細資料。其次，由于建筑工程要求期間短、得到招標的消息時間短，使得預算的編制時間太倉促，缺乏科學性，質量低，帶有很大的盲目性和草率性，嚴重時，會導致企業(yè)與這項工程失之交臂，減少贏利的機會。最后，由于施工過程中情況復雜，對現(xiàn)場的管理也不會有預計的那樣好，這就造成了施工時很難按照預算的要求去執(zhí)行，對成本的約束力就會大大減少了。

　　(2)成本控制中存在的問題。一是經營思想上存在的問題。隨著近幾年進入建筑行業(yè)的企業(yè)不斷增多，行業(yè)日益成熟，市場競爭日益激烈，好多建筑企業(yè)感覺到了危機，所以開始注重對項目成本控制的加強，然而一種觀念的轉變一般需要一段很長時間，在具體的項目管理控制工作中，仍然會受到舊思想的影響，造成企業(yè)利潤點下降的結果。

　　二是成本管理中存在的問題。企業(yè)成本管理理論和內容僵化、手段老化，建筑行業(yè)中大部分的企業(yè)都是只注重施工過程中的成本管理，而對于施工前的成本管理就相對薄弱，這樣就會造成事中、事后成本管理的盲目性;成本管理過于依賴成本會計系統(tǒng)，缺乏靈活性，只是注重于財務核算的方面，而不能提供其他所需要的資源、原材料、客戶等非財務方面的信息，成本信息的獲取達不到要求。

　　三是成本控制的方法與手段存在的問題。首先，由于目前我國成本控制的工作主要由財務部門負責制定，但是實施的效果都不理想。其原因之一，是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法，成本控制應該是事前、事中和事后控制的完美結合，并不只是在財務發(fā)生的過程中進行的控制。因此，成本控制不應該完全交由財務部門來執(zhí)行，這樣會使控制偏離初衷。財務部門只能是在實際發(fā)生時進行控制，只是事中控制。其次，沒有先進的成本控制手段項目，施工過程中大量的數(shù)據(jù)信息難以及時地進行收集、傳遞、處理和儲存，從而就不能及時掌握項目成本的變化情況。成本控制也就失去了依據(jù)，更不能采取有效的措施去降低成本保證企業(yè)的利潤的最大化。

　　(3)其他方面存在的問題。

　　一是施工方案上出現(xiàn)的問題。工程項目中標后，必須結合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經濟合理的施工方案，如考慮項目參加人員的素質數(shù)量，機械設備的技術狀況和特點，項目所在地的經濟、自然地理條件，項目的設計要求和結構特征等，擬定幾種施工方法和施工程序以進行技術、經濟比較，最后確定最適宜的施工方案。

　　二是過度注重費用節(jié)約。成本控制是希望系統(tǒng)地、全面地控制成本的支出，使成本盡可能地降到最低點，利潤最大化，而并非一味地節(jié)儉。在具體施工過程中，如果由于材料質量差，用料不足，驗收不合格，重新返工，反倒會增加成本，得不償失。

　　二、改進成本控制的措施

　　其一，改進事前預算的措施。

　　在成本控制的過程中，首先就要保證預算的準確性和全面性，只有準確和全面的預算才會對成本控制產生真正的作用。改進事前預算的準確性方面，預算要盡可能去考慮那些不確定因素對未來的影響，并對其進行合理的估計，以達到預算的準確性。首先要制訂先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。正確選擇施工方案是降低成本的關鍵所在。其次要在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施。改進事前預算的全面性方面，確定目標時，不僅要考慮企業(yè)內部目標的要求，還要與同行業(yè)的先進水平相比較，使企業(yè)的預算更具有戰(zhàn)略性。預算管理不能一成不變。預算執(zhí)行者在對預算進行管理，促進預算實施中，必要時可根據(jù)當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。

　　其二，改進事中成本控制的措施。

　　建筑企業(yè)在投標報價中關鍵是確定既能使企業(yè)中標又能保證企業(yè)盈利的理想標價。因此標價的制定一方面要計算出工程的直接費，另一方面要計算出工程的間接費，做到不錯算、不漏算、不重算。再一方面還要根據(jù)企業(yè)本身經營目標的整體策略，國家基本建設計劃和經濟政策在建筑市場的變化，以及以往的投標報價經驗這三個方面綜合進行成本的預測，根據(jù)成本管理信息系統(tǒng)信息反饋，經反復研究對比可選方案，制定出一個合理的投標標價。

　　通過編制施工預算確定工程的合理成本目標。要注意施工準備階段的成本控制，項目經理要根據(jù)企業(yè)下達的預算成本編制責任預算。編制目標責任成本和責任預算，必須對將要實施的工程項目做出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。要注意施工過程中的成本管理，項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，采取措施糾正偏差，防止對后續(xù)施工造成不利影響;在結算之前，要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入。

　　其三，縮小預算與成本差異的措施。

　　(1)縮小材料成本。材料成本在工程成本中占&’(以上，材料成本的控制對整個工程有重要意義。縮小材料成本差異主要注意材料的價格和數(shù)量。首先在工程預算前對當?shù)厥袌鲂星檫M行調查，訂制采購計劃，做到優(yōu)質、低價、采購完善。其次就是材料的數(shù)量，根據(jù)工程的大小和以往工程的經驗可以估計材料的消耗，避免材料浪費。

　　(2)縮小人工費用。人工費用的控制也可以實行量價分離，人工用工數(shù)根據(jù)內部施工圖預算、鋼筋翻樣單或模板量計算出定額人工工日，這樣就可以估計出人工的需求量，從而縮小差異。企業(yè)還可以培養(yǎng)、配備一專多能的技術工人，合理調節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。

　　(3)縮小其他成本。機械費用對施工企業(yè)是十分重要的。在大型機械的購置方面要從長遠利益出發(fā)，要對建筑市場發(fā)展有充分的估計，避免工程結束后機械的大量閑置和浪費造成資金周轉不靈，合理調度以便提高機械使用率，嚴格執(zhí)行機械維修保養(yǎng)制度，來確保機械的完好和正常運轉。

　　其四，選擇適當?shù)某杀究刂品椒ā?/p>

　　由于成本控制方法是多種多樣的，既有傳統(tǒng)的通過差異分析進行的價值控制方法，也有利用技術革新、組織結構的協(xié)作制約功能的非價值控制方法。根據(jù)成本規(guī)律戰(zhàn)略選擇成本控制方法沒有固定的范式，完全要依據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實基礎，考慮組織結構、企業(yè)文化、生產方式等而定。當然，根據(jù)成本控制方法實施的需要，企業(yè)也可以對現(xiàn)實基礎進行改革，如轉換組織結構，建設新的企業(yè)文化等。同時，還應意識到傳統(tǒng)的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現(xiàn)代的作業(yè)成本管理法、成本企劃法方法并不是相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。

　　例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結合起來。索恩照明公司將成本控制分為現(xiàn)在產品的成本控制和對新產品的成本控制。現(xiàn)有產品成本控制的目標是維持現(xiàn)有商品的成本和成本的絕對下降，而新產品成本控制的目標是符合市場需要的成本節(jié)省。

　　其五，成本信息管理的制度化與法制化。

　　從宏觀方面來看，首先要把好成本開支范圍這個關，實行經濟立法，對于不按成本開支范圍和標準，任意調整、編造成本資料的，輕者批評教育，重者要給予紀律處分或追究民事責任。其次要改革財會人員管理體制。發(fā)生編造成本資料的問題，除極少部分是因財會人員不堅持原則外，絕大部分是企業(yè)的負責人或管理者指令的，財會人員只能照辦。因此，必須改革現(xiàn)行的財務管理體制，設想成立會計局。財務總監(jiān)實行雙層領導，即人事調動、任免、調級等由會計局統(tǒng)一管理，其它方面由企業(yè)代管。再次，加強執(zhí)法力度。制度的制訂僅為其實施提供了依據(jù)，關鍵在于實施，只有做到有法必依，執(zhí)法必嚴，違法必究，才能營造一個良好的社會風氣。

　　從微觀方面來看，企業(yè)應該建立健全內部出納開支制度，以保證財產的真實完整。保證會計資料的準確性和可靠性，提高企業(yè)的經營效率以及促進企業(yè)貫徹既定的經營方針?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的內部控制已不是傳統(tǒng)的查弊和糾錯，其內容涉及到企業(yè)治理機構的各個方面和各個層次，而保證會計信息的真實性貫穿于內部控制發(fā)展的主線。

　　其六，強化成本管理保障措施。

　　成本管理保障措施是為了保證成本管理方法措施的有效性和保證成本管理方法措施的順利實施而建立的各種規(guī)范。建立成本管理保障措施主要通過建立起一系列的業(yè)務處理與報告應該遵循的程序和規(guī)范，以及通過對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，來保證組織內的各項活動按照有利于降低成本、有利于進行成本管理的方式進行。這些措施的功能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，其作用是基礎性的和防范性的。另外，在激烈的競爭環(huán)境中，為了及時了解環(huán)境、內部條件和競爭對手的變化可能帶來的機會與威脅，還應該建立成本預警分析系統(tǒng)，對外部環(huán)境、競爭對手和企業(yè)自身條件的變化進行長期的觀察，對可能出現(xiàn)的重大變化、對可能面臨的機會和威脅做出及時的預報，使企業(yè)能夠有充裕的時間做出反應。隨著管理水平的不斷提高和技術手段的不斷更新，企業(yè)成本管理模式也是在不斷發(fā)展變化、推陳出新的，因此，我們就必須不斷創(chuàng)新成本管理模式，以使企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地。

　　(1)成本控制有效性認識。施工企業(yè)在激烈的市場競爭下，要想生存或謀求發(fā)展，除了擁有先進技術水平、雄厚資本之外，目成本控制將起到越來越重要的作用。項目成本控制的直接結果是降低目標成本，增加目標利潤，提升企業(yè)價值，增強核心競爭力，促進企業(yè)可持續(xù)、和諧、健康發(fā)展。目前，我國施工企業(yè)業(yè)務的承攬，均是通過招投標的方式獲得，然而“合理最低標價中標”又是國內發(fā)包方普遍采取的方式。低報價已經成了企業(yè)競爭的必然趨勢，建筑市場已經進入了“微利時代”，施工企業(yè)之間的相互競爭變得更加殘酷。施工企業(yè)經營之間的競爭，說到底就是價格的競爭，在“無標底中標”的過程中，誰的標價最低，誰就會中標。然而施工企業(yè)的每次降價都是建立在成本降低的基礎之上的，成本降低額的底線必須建立在項目成本控制有效性范圍之內。否則，施工企業(yè)就會面臨虧損，甚至破產。

　　(2)現(xiàn)行項目成本控制困惑。目前施工企業(yè)的項目成本控制還不理想，存在著眾多困惑。

　　主要表現(xiàn)為:

　　1、成本控制思想與理念落后?？陀^地說，盡管施工企業(yè)各行業(yè)都出臺了若干成本控制辦法，但在公司與各項目成本控制尚未緊密聯(lián)系，其執(zhí)行情況將大大衰減。由于受計劃經濟影響而衍生出來的成本控制有效性不足、粗放管理特征明顯，施工企業(yè)財務人員只注重項目直接成本控制，而對項目設計、工程定額、材料采購等環(huán)節(jié)的成本控制考慮不周，這種控制范疇過窄的成本控制思想，遠遠不能適應現(xiàn)行建筑市場的需求。此外還存在項目成本指標細化、量化不到位、成本控制責任落實不到人，縱向各層次之間、橫向各部門之間本位主義嚴重，缺乏整體合力，也是形成成本控制有效性不足的重要原因。

　　2、內部成本控制主體確立偏差。長期以來，施工企業(yè)內部存在這樣一種偏差，把成本控制作為財務人員、少數(shù)管理人員的專利，認為項目成本控制效益應由施工企業(yè)領導和財務部門負責，而把項目經理及項目部人員只看作生產者，導致管成本的不懂技術，懂技術的不懂財務。施工人員對于項目哪些成本應該控制、為什么控制、怎樣控制等問題幾乎根本無能力來過問，成本控制理念和意識淡薄。而職工感受不到市場的壓力，控制成本的積極性也就無法調動起來，導致浪費現(xiàn)象嚴重，施工企業(yè)的成本控制就失去了偌大的管理群體而難以奏效。加之或出于一段時間以來只重視工程的承攬，而對成本控制工作重視不夠，即使重視，也只能說是重視成本報表所核算分析出來的最終結果。

　　3、不能客觀處理成本控制與會計核算的關系施工企業(yè)財務人員出于認識原因或出于整日事務繁忙，加之會計工作的特點受滿負荷工作及核算時間的限制，使其在核算事務中重視日常核算，輕視價值管理;重視資金的運作及安全，輕視對會計資料的跨年度盈虧活動分析，久而久之就淡化了成本控制在企業(yè)管理中的核心地位和參謀決策作用。

　　4、施工企業(yè)不完全競爭現(xiàn)象制約著成本管理的發(fā)展。我國施工企業(yè)雖然進入市場經濟起步晚，但發(fā)展很快。當前的施工建筑市場具有明顯的不完全競爭現(xiàn)象，如不合理評標、關系議標、彈性成本等現(xiàn)象廣泛存在，施工企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力，因為客戶并非主要通過價格杠桿來選擇施工企業(yè)，同時，客戶對施工企業(yè)差異化的敏感程度也十分有限，這些因素都制約了施工企業(yè)推行施工成本管理的決心和具體實施。

　　5、項目成本控制責、權、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本控制責任感不強。由于項目施工周期長，即使是工程竣工后，業(yè)主往往也拖延結算時間或長期拖欠工程款，致使成本節(jié)約獎無法兌現(xiàn)，嚴重挫傷了項目管理人員的積極性。加之有時難免成本統(tǒng)計工作滯后，致使檢查成本時缺少依據(jù)，造成成本失控。

　　6、工程材料采購品種繁雜，環(huán)節(jié)太多很多材料無法從廠家直接采購，并且新材料層出不窮，導致材料價格控制難度大，材料成本控制有效性不足。

　　7、工程量清單計價模式的推廣使用，對施工企業(yè)項目成本控制提出了新的要求。工程量清單計價就是將招標方提供的工程量清單根據(jù)本企業(yè)的技術條件、管理水平，本著自主報價的原則，進行逐項填寫單價，并計算出整個工程的投標報價。工程量清單計價屬于綜合單價法計價，消除了計量過程的差錯因素，創(chuàng)造了一個公開、公平的競爭條件，使工程投標競爭真正落實到價格競爭報價的高低完全取決于施工企業(yè)自身的綜合管理素質。因此，工程量清單計價模式的推廣使用，對施工企業(yè)項目成本控制提出了新的要求。

　　三、施工企業(yè)項目控制成本有效性

　　破解方法與問題成本控制有效性對于施工企業(yè)提升價值的重要性是不言而喻的，作為施工企業(yè)應把項目成本控制作為競爭的武器、盈利的杠桿和決策的依據(jù)，必須重點關注以下問題:

　　1、把好成本控制源頭關，解決項目成本控制脫節(jié)問題在近年企業(yè)的實際生產經營過程中，常常會出現(xiàn)“干的”不管成本，“算的”不管干活的問題，也就是通常所說的“兩張皮”的問題，其結果是工程完工算賬，成本大大超過預算，造成企業(yè)虧損增加。因此，在工程成本預算控制中應把“干”和“算”有機結合起來。把這“干與算”的兩張皮結合為一張皮，是完善成本預算管理機制，把好成本源頭關的核心點。這就要求在成本預算管理中，要擯棄粗放的管理模式，在細分的成本項目中，縱、橫向緊密聯(lián)系，形成合力。

　　2、搭建責任成本控制平臺，解決成本控制機制問題為使項目成本控制工作能夠自發(fā)有效運轉，施工企業(yè)應著重從項目管理體系建設、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎工作等方面入手搭建起責任成本控制的基本平臺。

　　3、建立項目成本細化目標，解決成本控制分解問題項目成本控制通過施工圖預算導向，將項目成本控制目標貫穿于施工企業(yè)經營管理的全過程。為此，施工企業(yè)財務部門應根據(jù)各項目的成本費用發(fā)生、歸集的原則將目標控制成本層層分解落實，形成各項目部、單項工程、單位工程、分部工程、分項工程和責任人的目標成本控制，同時必須制定相應的控制措施和考核制度。

　　4、實施項目成本控制“兩掛鉤”，解決企業(yè)與職工合理分配問題項目成本控制“兩掛鉤”中第一個掛鉤是企業(yè)向項目部收取上交款與編制項目部的責任預算掛鉤，這個掛鉤的主導思想就是“先算后干”，擯棄過去“花不完剩下才是企業(yè)的”那種舊觀念，而是事先確定企業(yè)費用上交比例，從而控制項目成本總額，以此界定企業(yè)與項目部的經濟關系與經濟責任。企業(yè)對項目的中標價負責，項目部對責任預算負責。第二個掛鉤是職工收入與責任預算執(zhí)行效果掛鉤。這個掛鉤的主導思想是“負什么責拿什么錢，干多少活拿多少錢”，徹底打破以往“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的分配機制，利用收入杠桿充分調動職工參與成本管理的積極性，以此界定企業(yè)與職工的利益關系。企業(yè)為職工提供崗位工資，職工通過自己的努力創(chuàng)造效益工資。

　　5、加強項目成本控制有效性的研究，解決項目控制效益與效果問題一方面通過應用新技術新成果，增強項目技術效益，并引領經營、管理工作同步提高，擴大效益波動效應;另一方面，充分做好施工項目各個階段的施工方案比選工作。項目施工的各個階段、各個環(huán)節(jié)都有一個施工方案比選問題，通過方案比選以期達到成本最低、效益最高的目的。如項目建設初期都會涉及臨時設施搭建問題。對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主;對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。在施工機械和設備的選擇上，更需要有一個方案比選問題，機械費用比例很大，購買或租賃要經過充分論證。在項目變更索賠上動腦筋，想辦法，及時做好工程索賠工作。在施工過程中不放過每一項可能變更的單項工程，平時注意做好原始資料的積累，為變更索賠創(chuàng)造了條件。摸清建筑市場運行脈搏，巧用價格波動峰谷，降低材料采購成本。

　　6、嚴格履行項目承包合同，解決項目成本控制基礎問題施工企業(yè)對每項工程要達到什么目標要事先認真研究。除樹立品牌、擴大知名度外，要仔細研究承包合同的要求，恰當把準合同要求的臨界點。在具體工作中，對超標準創(chuàng)優(yōu)工程，要從企業(yè)的宏觀環(huán)境和自身實力，通過認真的論證去把握，不可輕易做出不切實際的承諾。片面追求虛名增加的項目成本是相當可觀的。加強安全管理工作，勢必在安全保護措施上增加投入或花費一定的管理精力，如不然一旦發(fā)生事故，就是人命關天的事情，企業(yè)由此造成的意外損失和后遺癥將是得不償失、無法量化的。

　　7、優(yōu)化項目資源配置，解決項目成本控制區(qū)間問題一要注意培養(yǎng)優(yōu)秀合格的成本控制專業(yè)人員，保證成本控制工作人力資源的供給。二要減少中間管理層設置，推行勞動用工聘用制，推行項目經理部一級管理機構，這樣不僅可以減少管理費用，還減少了工作環(huán)節(jié)，提高了工作效率。對需要的各類工種，根據(jù)施工組織的安排，實施聘任制，隨工程項目進度情況，隨上隨下，把人工消耗降到最低水平，在管理上減少了許多麻煩，也避免了雙方勞動糾紛的頻繁發(fā)生，提高了施工與管理效率。

文章來源：助稅網平臺